究竟啥是企业文化?看完这篇你彻底懂

  子梵走访很多企业,发现很多企业都说自己的企业文化很好。但当我们调研完后,发现他们企业文化的好,指的是各种唱歌、演讲、运动、户外拓展等文武活动不少。而这些跟风式的文武活动,顶多也就是企业文化的一个展现形式,离真正的企业文化,差之千里。

  埃德加.沙因的企业文化三层次,以及对企业文化的相关解读。不仅提升了子梵对企业文化的理解,并对完善企业文化落地方法提供了很大帮助。因此,子梵在这里结合一些实例与大家分享沙因的企业文化三层次学说,即人工饰品、价值观念和深层假设。

  当你进入一家企业内部的时候,人工饰物是最容易观察到的文化层次,因为它处于最表层。我们回想下,我们曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行和政府机构,留意他们的建筑风格,内部装修、人际关系。工作氛围以及员工的制服和言行举止。你很快就会发现,不同企业的行事风格是截然不同的。

  比如,我们去一家互联网公司,里面的内部装修往往都非常开放的,好几个人围在一个椭圆形的桌子在做事,他们穿得特别随便,甚至有穿拖鞋的,他们工作看上去好像也是特别自由的,工作的时候可以随便喝一杯咖啡,整个工作氛围看上去紧张,但自由。

  比如,这家互联网公司的桌子为什么是椭圆形的,为什么是这么多人围在一块工作,而不是像豆腐块那样的办公风格?他们这时候可能会告诉你,他们提倡扁平化,开放共享的工作方式,有什么问题马上提出来,并且马上一起解决。

  比如有些企业价值观说客户第一,但是我们在他们售后部门调查的时候,发现他们客服人员对客户的态度非常差。那么,请问,这到底是为什么呢?再次深入发现,这与企业深层假设有关。

  什么叫潜意识观念,就是自己根本不明白是什么原因,但就去做了。比如说一个人,看到蛋炒饭就想吐,甚至心里特别紧张,而且无法控制这种紧张的行为。为什么呢?是因为很多年有一次吃了蛋炒蛋,发生了严重的急性肠胃炎,痛得地上打滚,因为这种经历导致他看到蛋炒饭就想吐。很多年过去了,他自己也不知道为什么看到蛋炒饭就想吐,因为这种感觉已经深入到他的潜意识了。

  还有就是我们回到刚才那个问题,明明在企业文化手册里写着客户第一,但是售后部门,我们发现客服人员对客户的态度非常糟糕。从深层次我们发现了这么一个问题,这家公司现在虽然打着客户第一的口号,但是这家公司在前期的发展过程中,被团队认为公司之所以能发展,是因为公司重视产品毛利,在市场的每个关键节点,都能抓住高毛利产品销售出去,这与客户第一没有半毛钱关系,而是与高毛利产品第一关系最大。

  因此,在公司长期发展过程中,高毛利产品第一已经进去了团队集体的潜意识,导致在制定各种考核政策的时候,潜意识往高毛产品倾斜,而对售后部门的工作,对售后的相关工作忽略了。

  二战后美国企业的衰败,日本企业的迅速崛起,引起美国人的深刻反思。美国反思出来的结果,就是日本企业之所以能迅速崛起,是因为日本注重以人为基础的企业文化管理。这种观点,得到美国、日本商界和媒体的高度认同。

  很多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷,事实上,国外的企业,对企业文化管理的理论探究和实际运用,比我们中国早得多,而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等,都是高度重视企业文化管理的标杆典范,并因此取得巨大成功。

  中国是在90年代初的时候,有一些企业也开始注重企业文化管理。这些早期开始注重企业文化管理的企业创始人,他们的观点或者认知,对我们现在的企业总裁、董事长和创始人,以及高级管理层团队,是很有必要深度学习和理解的。

  《华为基本法》认为:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

  任正非是国内企业家中,极端重视企业文化的一位总裁。1997年左右,华为邀请中国人民大学教授进驻华为拟写《华为基本法》,历时多年,几易其稿,不惜耗掉巨大的人力和物力,这在国内是罕见的。毋庸置疑,《华为基本法》为华为创造了巨大价值,不可估量,而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经。任正非对此坦言,《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。

  联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请,向美国学生讲解联想在中国的发展。他说,很多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面给予了过多的关注。但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与北京中关村的企业相比,之所以比较突出,是因为联想有深厚的企业文化底蕴,因为有了比较稳定的文化精神,才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整,而最终获得较好的发展。

  他认为,企业的结构跟房屋一样,分成三个层次:屋顶、墙体和地基。屋顶一层是指企业制定的战略和实施计划等企业的具体运作,是价值链中直接相关的部分,如生产、销售、研发等等,不同的行业完全不同的。第二层墙体是指管理流程的部分,如信息流、资金流、物流等,很多企业有很多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。

  他认为关注一个企业,更应该关注企业的核心价值理念。许多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位。这些风靡一时的明星企业,靠屋顶的这一层运作取得了成功,但在文化精神这个根基上没有稳定的支持,最后难免会出现问题。

  柳传志企业文化的房屋论,认为企业文化是一个企业的地基,直接支撑信息流、资金流、物流等墙体,以及企业的战略和实施计划等的具体运作的屋顶。

  谁对于公司是这么判断的呢?网上的评论分子。因为,只要你的收入和股价出问题,他们就觉得你不行了。有时候,我骂一句,你懂个屁,然后就被截屏,说CEO深夜骂街。我心里想,CEO深夜骂街有什么了不起?美国总统还白天骂街,不一样治理好美国吗?

  因为,也许有一天,我也不会在猎豹;也许有一天,大家都不在了。这家公司又安排给了更年轻的一批人,也许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年,虽然有各种各样的评论,但苹果的体量比那个时候大了太多了;迪士尼去世了也有几十年,管理层换了一茬又一茬,但迪士尼给人们带来欢乐的梦想从未改变,且越来越强大。

  最后,我就想起了基因。或者,叫文化,叫精神,叫使命。当一群人共同完成一件事情,过程中形成了共同的信仰、认知和信赖的时候,它就开始变成这家公司的基因。不论中间有多少变化,只要这些基因在,就有可能重构这家公司。

  公司也是一个独立的生命体。它自己会成长,会进化,我们只是它中间的一层哺育者,而已。我们一起参与过它的创建,已非常幸运。就像一个孩子,你把他生下来,他的每一个细胞,都由你,分裂而来,但有一天,他会和你不一样,他也会有他自己的独特性。

  相比于沙因对企业文化的深度三层说,华为任正非的资源说、柳传志的房屋论和傅盛的公司本质论,更通俗说明了企业文化在企业中的作用和地位。

  企业文化内核由企业愿景、使命和核心价值观组成,不管你的企业价值观体系是如何描述的,但万变不离其宗,稍微分析下,都是由愿景、使命和核心价值观组成的。使命回答的是为什么要做这个事业,这个组织存在的理由和根本目的是什么?,而愿景回答的是我们准备把这件事情做到什么程度,核心价值观回答的是以什么样的方式去实现这个愿景,那杰克韦尔奇的话说,核心价值观就是行动纲领。

  使命就是你觉得做这家公司的意义是什么,我为什么要做这家公司。就好比一个人,我打算这十年我要去旅行,因为我觉得旅行可以让我开拓眼界,感受不同的风土人情,这其实也就是我旅行的意义,这其实就是旅行的使命。那么使命决定了我的愿景,我为了达到我旅行开拓眼界,感受不同风土人情的使命,我给自己一个愿景,十年之内走100个城市。这就是愿景。

  那么,战略是什么?你给自己定了一个100个城市的愿景或者梦想,那么你还得定阶段性的目标,比如这两年,我因为还要不断熟悉旅行的各种攻略,我得把时间多花一些攻略这边,所以我把两年的战略目标定位10个城市,而且为了更好的给自信,首先从最容易走的路线开始,先走北上广深这四个城市,因为这几个城市基础建设比较好,走起来交通也方便,所以可以给自己自信,这是一个战略突破口。

  战略往往决定了流程,就是做这件事,实现这个目标,我得通过哪些流程才能完成。而流程往往决定了组织架构,流程需要哪些部门。因此,组织架构因此而定。一旦组织架构形成就会决定了哪些人适合这些部门,团队也就形成了,组织变得有血有肉。而这个时候,营销也好,行为也好,考核也好,制度也好,都是为了支撑战略,而战略是为了服从大的愿景,而愿景源自使命。

  说到这里,很多人已经明白,企业文化是企业区分其他公司与众不同的基因,是决定战略、流程、制度、运营等方方面面的地基,是生生不息的资源。一个企业就像一棵树,开什么花结什么果,往往由文化基因,文化地基决定。

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